La coopérative d’habitation Village Cloverdale
Collection
Études de cas
Année
2014
Numéro
ES1402
Auteur
Marie-Noëlle Ducharme
Édition
Copublication Centre de recherche sur les innovations sociales / LAREPPS / UQAM
Résumé
Ce rapport présente la Coopérative d’habitation Village Cloverdale. Avec ses 766 unités réparties dans 54 immeubles, la Coopérative d’habitation Village Cloverdale, située à Pierrefonds, dans l’ouest de Montréal, est la plus importante coopérative d’habitation au Québec et la deuxième au Canada. Hormis quelques dizaines de personnes seules et de personnes âgées, la Coopérative accueille une grande proportion de ménages familiaux, dont plusieurs sont d’origine immigrante. Jadis administré par la SCHL, le parc immobilier Cloverdale a connu, au début des années 1980, une privatisation ou, plus précisément, une vente illégale, ce qui a entraîné une longue lutte, incluant un important recours judiciaire pour la récupération de l’ensemble immobilier dans le giron collectif. Au cours des 12 dernières années, l’achat des immeubles par la Coopérative, avec l’aide de la SHQ, de la Ville de Montréal et, dans une certaine mesure, de la SCHL, s’est traduit par un chantier de rénovations qui touche la grande majorité des logements, rénovations auxquelles on doit ajouter le développement de deux nouveaux ensembles résidentiels totalisant une trentaine d’unités. Depuis quelques années, d’autres initiatives touchant l’aménagement (parcs, terrains de jeu, désenclavement) et les services aux personnes (garderies, brigades de sécurité, Cloverdale Multi-Ressources, etc.) ont créé un cercle vertueux où chaque amélioration en amène une autre. Ces chantiers de revitalisation ont contribué à redorer l’image négative qui était jadis associée à ce secteur de Pierrefonds-Roxboro. Le caractère unique de la Coopérative et de son histoire fait ressortir certaines spécificités de son action. Mentionnons, au chapitre des modes de mobilisation, que l’utilisation de recours judiciaires, les alliances et la négociation sont nettement privilégiées. Sur le plan du développement (achat et rénovation), les promoteurs ont su faire preuve d’inventivité en recourant à des leviers financiers et organisationnels variés, incluant la mise en place d’une société acheteuse et l’utilisation de compensations judiciaires (fruit d’un recours collectif) lors de la première phase d’achat du parc immobilier, la vente de parcelles de terrains et des programmes de financement variés. Ils ont également su faire preuve d’audace et pris de véritables risques lors des deux importantes phases d’achat du parc d’immeubles. Sur le plan de l’organisation interne, on notera que la gestion fait appel à un partage entre les membres, une quinzaine d’employés et un certain nombre de contractuels externes. Autre fait inusité pour l’univers de coopératives d’habitation, la direction générale fait l’objet d’une délégation de pouvoir assez étendue, notamment en ce qui a trait aux impératifs liés aux achats d’immeubles et aux travaux de rénovation. Au fil du temps, des mécanismes d’intégration et de soutien à la participation des locataires ont été mis en place. La participation des locataires à l’entretien de base des immeubles est encouragée par un rabais de membre. Enfin, les interventions de la Coopérative débordent largement les simples aspects immobiliers et locatifs en accordant une place importante au développement social.