Cahier du crises

La présente recherche a pour objectif une compréhension approfondie d’une catégorie particulière d’organisations que nous appelons comme «organisations-non-productrices-de profit» – les ONP, et du contexte dans lequel ces organisations interagissent. Pour ce faire, nous adoptons délibérément une approche organisationnelle et managériale. Dans ce sens, cette compréhension, estimons-nous, est nécessaire pour la prise de décision stratégique de ces organisations. En relation avec le choix précédent, nous devrions aviser que la plupart des lectures choisies sont de nature «managériales», et donc, davantage, fonctionnalistes et Nord américaines. Parallèlement, les critères généraux de choix pour cette recherche étaient «l’organisation», «la gestion courante» et «la gestion stratégique». Cela dit, nous sommes aussi allés chercher certaines études pertinentes dans d’autres disciplines comme la sociologie, l’économie et l’action sociale de même que les théories de certains auteurs européens. Pour ce faire, les recherches ont été identifiées à travers les revues et les manuels de qualité sur la gestion des organisations en général, et sur la gestion stratégique des ONP en particulier. Par conséquent l’utilisation optimale des résultats de cette recherche nécessite un minimum de connaissances en management et en stratégie des organisations. Précisons cependant que, en accord avec les auteurs comme Kuhn (1972), Morgan (1980), Merton (1973), Bourdieu (1975), Astley (1985), Whiteley (1984a&b) et Astley et Zammuto (1992), nous sommes convaincus que toute connaissance managériale relève de la société. La méthodologie de cette recherche est simple à expliquer, car elle se donne pour objectif la classification typologique des études par rapport à la problématique précisée auparavant. Et concernant la méthode de classification, nous nous sommes inspirés des études comme Weber (1947), Woodward (1958, 1965), Etzioni (1961), Burns et Stalkers (1961), Blau et Scott (1962), Berger et Luckman (1967), Perrow (1967), Tirykian (1968), Miles et Snow (1978), Mintzberg (1979), Loftus (1979), Meyer (1982), Hinigs et Greenwood (1988), Meyer et al. (1993), Miller (1987a, 1990b et 1996), Hannan et Freeman (1989), DiMaggio et Powell (1983). La période choisie pour la sélection des études, à partir des revues scientifiques, couvre les années allant de 1977 (année du lancement du premier programme de recherche académique – à Yale University – sur les NPO) jusqu’en juillet 1999. Mais cette période ne concerne pas les manuels qui ont été examinés en plus. Par rapport à l’appellation ONP, il faudrait préciser que les organisations que nous appelons ONP ont été désignées, par différents auteurs, sous différentes appellations. En effet, on retrouve dans la littérature des appellations comme «Citizen Organizations», «Nonprofit Organizations», «Citizen-led Organizations» et «Nongovernmental Organizations – NGOs». Plus tard, au fur et à mesure que nous avancerons, le lecteur pourra remarquer que d’autres auteurs ont qualifié ces organisations par d’autres appellations comme «Organisations sans but lucratif», «Organismes communautaires», «Organismes de quartier», «Associations», «Entreprises d’économie sociale», etc. Par conséquent, pour s’y retrouver, nous avons dû faire un choix concernant l’adoption de l’une ou l’autre de ces appellations. Ainsi, nous avons temporairement choisi le terme ONP – «Organisation-non-productrice de profit». Nous croyons que ce choix est commode pour plusieurs raisons. Premièrement, il nous permet de regrouper, sous une même appellation, les organisations auxquelles nous nous intéressons, mais que différents auteurs ont appelé différemment. Deuxièmement, il nous permet de différencier, comme une catégorie à part, les organisations qui nous intéressent par rapport aux «organisations commerciales» et les «organisations gouvernementales». Troisièmement, comme nous le verrons plus tard, il est important de mettre en évidence la relation de toute forme organisationnelle par rapport à sa «finalité sociale». Dans ce sens, l’ultime finalité des «organisations commerciales» est la génération du profit. D’un autre côté, la finalité des «organisations gouvernementales» est la livraison de services publics, ou la vente de certains biens et services (comme pour le cas de l’Hydro-Québec). Cependant, nous verrons que la finalité des ONP ne peut surtout pas être la génération du profit économique; D’où, l’emphase sur la non-production du profit économique. Plus tard, nous reviendrons sur cette question. Rappelons aussi que cette étude rapporte occasionnellement des passages en langue anglaise dans lesquelles les organisations qui nous intéressent sont identifiées comme des NPO – «Nonprofit Organizations». Par conséquent, les acronymes ONP (en français) et NPO (en anglais) sont synonymes ici. Par ailleurs, l’agencement de cette recherche se fait en cinq chapitres. Dans un premier temps, les aspects fondamentaux des organisations seront présentés, suivis des typologies sur les organisations – ce qui permettra une transition des organisations en général vers les ONP (chapitre 1). Ensuite, l’intérêt sera porté sur les études qui présentent des descriptions de l’environnement général des ONP, et qui sont regroupées sous le nom de perspective sociohistorique des ONP (chapitre 2). Ensuite, les études consacrées à la gouvernance et à l’acquisition des ressources chez les ONP seront examinées (chapitre 3). Nous poursuivrons ensuite avec les études plus ciblées consacrées aux principales fonctions de la gestion courante des ONP – aux questions de comment, concrètement, une ONP est gérée quotidiennement (chapitre 4). Muni de toutes ces connaissances, nous aborderons ensuite les études qui ont été consacrées à la planification stratégique des ONP, à la question de la performance des ONP et aux mécanismes d’évaluation de cette performance. Finalement, pour éviter que le lecteur se perde à cause de la relative abondance de sujets traités dans cette recherche, des explications et éclaircissements méthodologiques complémentaires seront présentées au début de chacun des chapitres, lorsque cela est nécessaire. Pour donner un aperçu général des résultats des études traitées dans cette recherche, nous pouvons dire que, de façon générale, les résultats des études sont unanimes sur deux points. Le premier point est que comme toutes autres organisations les ONP devraient être gérées efficacement. Le deuxième point est que, de façon générale, la gestion dans les ONP n’est pas encore très élaborée. Alors, c’est sur l’explication des raisons de ces lacunes en gestion et sur la recommandation des méthodes managériales efficaces que la plupart des auteurs se sont attardés. Par exemple, certains d’entre eux constatent que les lacunes de gestion dans les ONP ont pour origines le fait que ces organisations éprouvent des difficultés à énoncer clairement leurs missions, à identifier les besoins des clients et à mesurer leur performance. De plus, le manque de ressources et l’hétérogénéité des demandes des groupes de stakeholders sont d’autres facteurs qui contribuent à ces lacunes. Par ailleurs, d’autres auteurs affirment que l’idéologie traditionnelle des ONP se forgeant à travers le processus de groupe et de participation populaire – et impliquant ainsi les concepts comme «team bulding», «problem solving», «facilitation skills», «active listening skills», «conflict resolution» et «coalition building skills»–, il y aura donc des problèmes si les gestionnaires de ces organisations se distançaient de ces principes, etc. D’autres auteurs encore, insistent sur l’amélioration des techniques managériales comme la comptabilité, le marketing, la gestion des ressources humaines, la planification stratégique et/ou l’évaluation de la performance chez les ONP.